[项目背景]

　　联合利华公司是世界上最大的跨国公司之一。该公司成立于1930年，由荷兰的尤尼麦格林公司与英国利华兄弟公司组成。目前，联合利华公司在全世界拥有500多家分公司，1997年全球销售额超过500亿美元，在世界大型跨国工业企业中列第20为左右。

　　与大多数跨国公司不同，联合利华公司拥有两位总裁，截止到1998年6月，两位总裁从来没有同时出访一个国家的先例。当时，联合利华的两位总裁分别是英国总部主席及首席执行官裴聚禄先生和荷兰总部主席及首席执行官戴培乐先生。

　　早在1932年，联合利华在上海开办了第一家工厂-上海制皂厂，生产“日光牌”香皂。

　　1986年，联合利华重新回到中国投资建厂。截止到1997年，联合利华在华总投资超过6亿4千万美元，投资行业为日用消费品和食品。1997年前，联合利华每年向中国政府交纳税收5亿元人民币。

　　“本土化”是联合利华在中国发展的最终目标。联合利华在全球执行同样的准则，即成为一个“本土化的跨国公司”，联合利华在中国同样遵循这一准则。1998年，当联合利华公司进入中国市场的第十二个年头来临的时候，“本土化”问题不可避免地提到了联合利华决策者的议事日程上。

　　为了达到“本土化”的目的，1998年，联合利华公司针对中国市场酝酿了一系列重大的举措：

　　首先，调整联合利华公司内部的组织结构，“中国”被提升为一个业务集团，同时把区域性总部从新加坡转移到上海；

　　其次，动用大量资金，准备采取多种形式发展包括“中华牙膏”、“京华茶叶”、“老蔡酱油”等多个中国民族品牌；

　　再者，准备对华的联合利华企业进行资产重组，成立一系列控股公司，达到资本优化，提高市场竞争力；

　　还有，组织有才华的中方雇员到海外接受培训，实现本地化管理，等等。

　　在此基础上，联合利华认为，在今后一段时间内，运用各种手段，实现由联合利华控股的公司在中国上市，其“本土化”进程才能实现阶段性的成功。

　　基于强烈的“本土化”愿望，联合利华公司1998年在中国的各项工作都围绕这一主旨展开。优化外部环境，为“本土化”进程铺平道路，成为联合利华1998年乃至今后公共关系工作当中不可回避同时也是最为重要的任务。

　　中国环球公共关系公司在1998年初与联合利华方面进行了接触，进而接受联合利华公司的委托，策划执行以推进“本土化”为目的系列公关活动。

[项目调查]

　　中国环球公共关系公司在接受联合利华公司的委托之后，就“利用公关手段推进联合利华本土化进程”这一命题进行有针对性的调查、研究。

　　1、调研对象：国家主管部门、专家学者、资深新闻界人士和业内人士。

　　2、调研方式：访谈。

　　3、调研结论：

　　（1）联合利华“本土化”问题上面临的机遇：

　　宏观形势：随着中国对外开放的不断深化，以及世界经济一体化进程的不断加快，中国经济必将纳入全球经济的轨道运行。外资企业的“本土化”已不再是空谈，而是历史发展的必然；

　　长期投资：在上海建立地区性总部，充分表现了联合利华在中国长期投资的信心。在中国长期投资，这是联合利华实现“本土化”的根本保证。

　　利税大户：联合利华每年向中国政府交纳税收5亿元人民币，容易获得政府的好感。

　　产品优势：联合利华在中国生产、销售的产品为家庭及护理产品和食品，“力士”、“夏士莲”、“奥妙”、“和路雪”等品牌已经深入人心，有利于获得公众的认同。

　　发展民族品牌：联合利华以多种形式优先发展“中华牙膏”、“京华茶叶”等在中国家喻户晓的民族品牌，如果处理得当，可以大大提高公众与联合利华的亲近感。

　　（2）联合利华在“本土化”进程中不能回避的问题：

　　官方认同：首先，拥有并发展诸如“中华牙膏”、“京华茶叶”等民族品牌是联合利华“本土化”进程中的重要步骤，但面对联合利华大规模的收购计划，政府主管部门的态度就显得十分重要了。在实际经济运行当中，有些外资企业收购了民族品牌之后将其束之高阁甚至转卖，造成民族品牌的贬值甚至消亡。联合利华向有关部门表明长期发展民族品牌的意向就显得十分必要了；其次，联合利华处在食品及日用工业品行业，并不属于中国政府希望优先注入外资的行业。从这个意义上讲，与中国政府的沟通就显得十分必要；另外，由联合利华控股的公司在中国上市是联合利华完成本土化进程的重要标志，但针对外资或合资企业在华上市的问题，当时中国没有明确的政策。解决上述问题，首先要进行政府游说工作，获得政策的支持。在这个问题上，政策的支持包括两个层面，第一，中国政府公开表示允许外资控股公司上市；第二，在条件成熟的情况下，允许联合利华作为第一批外资控股公司上市。为了达到以上目的，联合利华需要进行长期的政府公关工作。

　　重组“阵痛”：在准备实施大规模收购计划的同时，联合利华准备将在中国的资产进行重组。资产重组必然带来部分企业的关闭以及企业与部分员工提前解除劳动合同，势必带来地方经济利益的损失和人员下岗。在当时的社会条件下，各方面对“下岗”问题十分敏感，一旦处理不当，激化了矛盾，“下岗”问题有可能对联合利华的资产重组行使“一票否决权”。

　　舆论压力：在中国国内，保护国有资产和国有品牌的呼声很高，有些媒体甚至喊出“狼来了”的感叹。其实，联合利华的做法实际上是把引进外资与保护国有品牌统一起来，既发展自己，同时也为民族品牌注入新的生命力。但这种做法容易产生误解，需要必要的舆论支持。

　　社会心理：对待外资的“本土化”问题上，公众在心理上的接受需要一个相对较长的过程。在这个层面上，联合利华还需做长期、细致的工作。

　　综上所述，在当时的条件下，联合利华实现“本土化”的核心问题在于政府支持。环球公关公司建议联合利华以协调政府关系为突破口，在短时间内进一步优化联合利华在华经营的政策环境，同时围绕协调政府关系的公关活动，进行必要的媒体活动，形成有利于联合利华的社会舆论环境，开启“本土化”之门。

[项目策划]

　　1、公关目标

　　完成联合利华高层与中国政府有关主管领导的沟通，借此机会表达联合利华在华长期投资的信心，阐明联合利华“本土化”战略的立场，同时在“本土化”过程中的关键问题上（如合作发展民族品牌、在华资产重组、控股公司在华上市等）获得必要的支持。

　　2、目标受众

　　——有最终决策权的国家领导人及上海市领导人；

　　——有关政府部门主管领导；

　　——联合利华在华各方面的合作者；

　　——新闻界；

　　——社会公众

　　3、公关策略

　　在1998年的适当时候，安排联合利华两位总裁同时访问中国，通过这次在联合利华历史上破天荒的举措，再次表明联合联合利华在中国长期投资的信心与诚意，进而通过以下举措完成既定公关目标：

　　——会见有决策权的领导人-国务院总理朱钅容基；上海市市长徐匡迪，沟通情况，获得必要的支持；

　　——总裁在华期间，宴请有关政府主管部门代表，进行必要的沟通；同时宴请在华合作单位代表，维系长期稳定的合作关系；

　　——总裁访华期间，组织系列新闻宣传活动，宣传联合利华在华成就，形成有利于联合利华的社会舆论；

　　——访华期间，参加联合利华支持中国公益事业的捐助仪式，获得社会赞誉和认同感。

[项目实施]

　　1、访华时间、地点

　　1998年6月5日——6月10日（上海）

　　1998年6月10日-6月11日（北京）

　　2、审批与会见

　　为了减少会见申报的中间环节，中国环球公共关系公司利用自身的新华社背景，协调新华社作为二位总裁访华的中方接待单位，由新华社直接上报国务院，减少了申报会见的时间。

　　6月10日下午3：00，国务院总理朱钅容基接见了联合利华二位总裁。会谈期间，联合利华方面表达了在中国长期投资的信心，同时就“本土化”进程中的一些问题与朱总理交换了看法。

　　在早些时候，上海市市长徐匡迪也接见了联合利华的二位总裁。借此机会，联合利华向徐匡迪市长通报了将总部设在上海的原因，同时就在上海的联合利华资产重组问题与徐市长交换了意见。

　　3、招待与宴请

　　6月10日，人民大会堂宴会厅。联合利华举办丰盛的晚宴。两位总裁宴请中国有关政府机构的负责人、中方合作单位代表及社会知名人士。全国人大副委员长王光英、全国政协副主席曹志、中国中央统战部副部长刘延东以及国家计委、经贸部、国家工商局、轻工总局等有关部门领导人出席了盛大的宴会。

　　同时，二位总裁借此机会宴请在联合利华的退休职工，表达关爱之情。

　　4、公益活动

　　6月10日，联合利华公司出资200万元人民币，资助125名贫困大学生的学习生活费用。这125名“联合利华希望之星”来自江西、陕西、云南、湖南和重庆市的三峡库区，每名学生每年获得4000元的资助。在人民大会堂举行的捐助仪式上，联合利华的二位总裁将奖学金颁发给了贫困大学生代表。捐助仪式上，来自云南省的哈尼族少年罗兴大代表贫困大学生用英语激动的表示：“拥有了机会，我们更感到任重道远，展望明天，我们充满信心。为了家乡父老的重托，为了让更多的人富裕起来，为了我们伟大祖国的振兴，我们将努力奋斗，以此作为我们对联合利华公司及一切关心爱护我们的人们的报答。”

　　5、媒体投放

　　（1）投放形式：新闻发布会/新闻专访/CCTV专题片/文字专稿/图片专稿；（2）媒体选择：中央级媒体/上海当地主要媒体/全国重点地区核心媒体；

　　（3）传播要点：

　　——联合利华对在中国投资充满信心；

　　－―联合利华重新进入中国12年，业绩斐然；

　　——联合利华的国际地位、经营业绩；

　　——联合利华支持中国公益事业，捐资帮助贫困大学生。

　　6、媒体活动

　　（1）北京、上海新闻发布会：6月10日下午5：15-6：00，联合利华在北京人民大会堂河北厅举行新闻发布会。联合利华二位总裁及来自北京34家新闻单位的42位记者出席了新闻发布会。会议期间，两位总裁透露了联合利华在中国进一步发展的设想并回答了记者感兴趣的问题。在早些时候，安排在上海举行了同样内容的新闻发布会，会议上着重强调联合利华将总部迁往上海的理由，从而获得上海媒体的认同感；

　　（2）图片专稿：6月10日两位总裁在天安门前与中国少年儿童共同品尝“和路雪”，同时邀请在京新闻主要新闻单位的摄影记者到现场采访。天安门具有非同一般的象征意义，安排联合利华两位总裁以这种轻松、独特的方式“亮相”，巧妙的表达了联合利华对中国的友好与亲近，预示着联合利华在华实施“本土化”战略的强烈愿望；

　　（3）电视专访：6月10日，安排联合利华二位总裁接受CCTV“世界经济报道”栏目的专访，利用CCTV金牌经济栏目集中发布联合利华的声音，可以系统化的阐述联合利华在中国发展的长远设想，全面的表达了“本土化”的意愿，对中国有关方面产生影响。

[项目评估]

　　1、会见：国务院总理朱钅容基及上海市市长徐匡迪接见了联合利华二位总裁，效果良好。朱总理接见的原定时间是半小时，但听了联合利华准备实施本土化战略的举措，朱总理很感兴趣，会谈时间延长至一小时。徐匡迪市长也表示，首先对联合利华将总部设在上海表示赞赏，同时上海市政府将支持联合利华在上海资产的重组。

　　2、宴请：6月10日的晚宴，取得成功。

　　3、公益活动：在成功举办了捐助仪式的同时，此次公益活动引起了新闻界的关注同时产生了良好的社会影响。

　　4、媒体传播：新华社、人民日报、光明日报、科技日报等中央级媒体及北京日报、北京青年报、新民晚报、文汇报、解放日报等北京、上海的地方媒体均以较大的篇幅对活动进行了报道。同时，天安门广场图片专稿、CCTV专访等特色新闻活动的实施，也为整体的新闻宣传活动增色不少。42家文字媒体、3家电视台的集中报道使整体新闻活动达到了预期效果。

　　5、联合利华本土化进程进展顺利：作为涉及公共事务（政府关系）领域的公关项目，客户诉求的事实效果是最重要的评估依据。联合利华两年来“本土化”进程顺利进行的实践说明，1998年的系列公关活动取得了成功：

　　在上海市政府的大力支持下，联合利华在华顺利完成资产重组。重组后的公司达到了资源的合理配置，大大降低了生产成本，提高了产品的市场竞争力。1999年，“奥妙”洗衣粉降价30-40%，销售势头十分强劲；

　　在有关部门的支持下，联合利华实现了支持民族品牌的愿望。“中华牙膏”、“京华茶叶”成为联合利华优先发展的品牌。1999年，新产品“中华氟钙牙膏”和“中华中草药牙膏”的推出，标志着具有50年历史的“中华牙膏”进入了崭新的发展纪元。在联合利华旗下，“中华牙膏”的销量已经稳居国内同行业之首；

　　1999年底，“中国证券报”有报道称，国家有关部门负责人明确表示，国家正在考虑出台有关政策，允许像联合利华股份有限公司这样的外资控股公司在华上市。1998年的一系列举措，为联合利华在中国市场开启了“本土化”之门。

环球公关公司是如何帮助联合利华开创良好的中国政府关系的？

[案例评析]

　　在联合利华双总裁访华公关中，项目调研的全面、细致是这次公共关系活动取得成功的关键。“本土化”是所有跨国企业都面临的难题，而要用公共关系手段推进“本土化”进程，公关调研必不可少。在该案例中，实施者围绕本土化在企业整体经营策略中的地位，实施本土化的优势进行了调研，而最重要的就是从官方认同、重组“阵痛”、舆论压力和社会心理的角度找出了推进本土化的主要困难。

　　在策划和实施阶段，把政府公共关系作为主要目标颇具针对性，体现了实施者对于中国国情的细致研究。而整体策划细致而周全，细化了公关传播的重点，并根据这一提纲计划活动安排，处处体现整体战略意识。良好的议题运作和自身优势的发挥争取到了政府最高规格接待。而在宴请中国政府有关政要及合作企业相关人士时，邀请了联合利华的退休职工，对职工的重视和关爱的形象直接与本土化战略中的困难密切相关。“联合利华希望之星”助学进一步传达诚心，好公民的形象，也是应对企业所面临的舆论压力和社会认同障碍。

　　值得一提的还有公关传播的操作。成功之处主要表现在：一是多层次的媒体传播沟通策划，达到了把原来复杂的议题说清楚讲明白效果。二是在传播内容安排上特别注意给公众较全面企业形象信息，使得传播沟通产生的效果更具战略意义。三是注重信息传播的方式选择，两总裁在天安门前与中国少年儿童共同品尝“和路雪”的图片专稿是一种很职业的表达手法。

　　总体来看，联合利华双总裁访华是一次成功的跨国公关，它主要以政府关系为目标，而实际上又是一次全面展示企业形象，与中国各界建立良性互动关系的公共关系活动。中国环球公关公司在该项公共关系活动中表现出了中国本土公关公司的高水准。